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Formations > Master 2ème année (M2) > Master gestion de production, logistique, achats > Parcours Management Stratégique des Achats (DESMA)

Master 2

Gestion de production, logistique, achats

Parcours Management Stratégique des Achats (DESMA)


Niveau de recrutement
Bac+4

Niveau de formation
Bac+5


  Site de Grenoble


Le DESMA vu par les étudiants...

Première formation Achats de 3ème cycle créée en France, le DESMA a plus de 40 années d'existence. Il est la formation de référence en management stratégique des Achats auprès des entreprises. Il fédère dans le monde un réseau de plus de 2000 diplômés.

L'esprit visionnaire du DESMA est plus que jamais présent. L'innovation fait partie de son ADN. Au-delà des outils, techniques et des méthodes traditionnelles d'achats... nous privilégions un enseignement basé sur des approches holistiques et des démarches de « Creative Problem Solving ». Il est urgent que les professionnels des achats réfléchissent « out of the box ».

La recherche menée en collaboration avec des centaines d'entreprises au sein du CERAG unité du CNRS alimente les enseignements du DESMA.

Le Master DESMA forme des professionnels des Achats capables de prendre des décisions managériales et stratégiques dans des environnements internationaux complexes et incertains.

Nous recrutons des personnes passionnées pour les aider à construire le futur des Achats.

INP Grenoble
  • Un réseau puissant et actif de plus de 2000 diplômés à travers le monde : le Club DESMA
  • Un corps professoral d'excellence constitué de 50% de Professeurs/Chercheurs au sein du CERAG unité mixte du CNRS et de 50 % de Directeurs Achats de grands groupes internationaux (voir leurs interviews)
  • Pas plus de 30 étudiants par promotion
  • Un cursus à dimension internationale : une partie des cours est en anglais, un module est dédié aux achats internationaux, 50% de nos étudiants partent en stage ou en VIE à l'international
  • Un Diplôme de Master Universitaire (DNM) habilité par le ministère de l'enseignement supérieur garantissant toutes les équivalences à l'étranger. En tant que Diplôme National de Master Universitaire (DNM), le grade de master est automatiquement associé
  • Une proximité unique avec les entreprises : le DESMA est le seul master Achats en France à organiser chaque année un FORUM rassemblant plus de 200 Directeurs et Responsables Achats et à avoir un parrain de promotion Directeur Achats d'un grand groupe
  • De grandes entreprises, parmi lesquelles RENAULT NISSAN, SUEZ ENVIRONNEMENT, ZODIAC AEROSPACE confient la formation de leur acheteurs au DESMA en formation continue
  • Une excellence de la recherche en management des achats : seul master Achats en France dont l'institution de rattachement, Grenoble IAE, possède un laboratoire de recherche associé au CNRS (CERAG).
  • À des étudiants désireux de se spécialiser après une formation d'école d'ingénieur, d'école de commerce, de masters universitaires en gestion-économie, langue et scientifiques (mécanique, informatique, chimie, physique, biologie, électronique, environnement...) mais aussi à des étudiants diplômés de pharmacie ou médecine.
  • Aux étudiants étrangers afin de satisfaire la demande croissante des entreprises pour des profils multiculturels.

Le recrutement du DESMA est fondé sur la diversité des profils et des formations pour toujours mieux répondre aux besoins des entreprises ! Compte tenu de la demande actuelle des entreprises partenaire du DESMA (L'Oréal, Bouygues, Renault, Schneider Electric...), le DESMA renforce son recrutement en direction de profils ingénieurs et scientifiques.

L'objectif du DESMA est de former des Managers Achats capables d'évoluer dans un environnement complexe et mouvant. Notre souci est, non seulement, de proposer l'acquisition d'outils et de techniques d'achats, mais aussi, de développer l'aptitude au management et aux démarches de « problem solving ».

Organisation

En formation initiale, le DESMA est organisé sur un an :

  • 6 mois de formation académique, totalisant plus de 400 heures de cours
  • 6 mois de stage en entreprise : d'avril à octobre, les étudiants sont amenés à effectuer un stage au sein d'une Direction Achats, en France ou à l'étranger. Celui-ci donne lieu à la rédaction d'un mémoire de recherche individuelle sur une thématique Achats.

Pédagogie

La pédagogie s'articule autour de 3 axes majeurs :

  • La maîtrise des outils, techniques d'achats pour être opérationnel rapidement
  • L'acquisition de méthodes d'analyse, de diagnostic pour savoir prendre du recul et développer des capacités d'anticipation face à des problèmes complexes
  •  Le développement d'aptitudes au management pour avoir une vision holistique de l'entreprise et, à terme, exercer des fonctions de responsabilités

Le parcours Management Stratégique des Achats (DESMA) est organisé en deux semestres répartis sur une année.

Semestre 3 Semestre 4

UE 1 : Stratégie et organisations Achats

Stratégie achats industriel
Stratégie achats hors production et des services
Stratégie achats spécifiques (achats publics, achats de négoce, etc.)
Stratégie achats à l'international
Organisation Achats

UE 2 : Outils pour les achats

Marketing achats
Droit des achats
Diagnostic financier fournisseur
Analyse et management des coûts
Management de la qualité pour les achats

UE 3 : Outils et compétences relationnelles (3 matières dont 2 au choix)

Cross-cultural management (obligatoire)
International trade
Excel avancé
LV2

UE 4 : Entrepreneuriat et innovation Achats


Achats et co-innovation
Créativité appliquée aux achats
L'acheteur entrepreneur

UE 5 : Pilotage de la fonction achats

Mesure de la performance achats
Gestion industrielle et Supply Chain Management
Progiciel de gestion intégré et Systèmes d'information achats
RSE appliquée aux achats

UE 6 : Professionnalisation

Stage
Mémoire
Grand oral

UE 7 : Outils et compétences relationnelles

Compétences relationnelles et négociation co-créative
Business Game

Stage obligatoire d'une durée minimum de 16 semaines entre avril et septembre. Durée de 6 mois recommandée en France ou à l'étranger

A noter qu'un parcours recherche est également proposé dans le cadre de la formation.

Le processus d'admission se déroule en deux étapes :

Admissibilité

Le dossier de candidature est examiné par un jury d'enseignants du master.

Les candidats doivent produire un test d'anglais reconnu de leur choix (TOEIC, TOEFL, BULATS, CLES, etc.). Toutefois, celui-ci ne constitue pas un critère de sélection (pas de score minimum exigé). Ce test de positionnement est destiné à estimer le niveau de maîtrise de la langue et aider l'étudiant à progresser tout au long de son cursus à Grenoble IAE, notamment dans le cadre d'un système d'apprentissage en autonomie guidée.

Admission

Les candidats déclarés admissibles par le jury sont convoqués à un entretien au cours duquel ils pourront exposer leur parcours, leurs motivations et leur projet professionnel devant un jury composé d'enseignants et de professionnels.

Les principaux critères de recrutement sont :

  • Qualité des motivations pour une carrière dans les achats,
  • Projet professionnel
  • Capacité relationnelle,
  • Esprit de partage et de réseau,
  • Ouverture, curiosité,
  • Culture générale
  • Niveau d'anglais

Conditions d'accès direct

  • Première année de master
  • Diplôme de niveau au moins égal à bac+4 visé par le Ministre chargé de l'Enseignement Supérieur ou délivré par une université européenne (240 crédits)
  • Diplôme d'Ingénieur reconnu par la Commission du Titre d'Ingénieur.
  • Diplôme d'Ecole de Commerce visé par le Ministère de l'Education

Conditions d'accès dérogatoire

  • Autre diplôme français (y compris les D.U.) ou étranger de niveau bac +4 :  une validation des études (incluse dans le dossier de candidature) doit alors être jointe au dossier de candidature

A l'occasion des 40 ans du DESMA de l'IAE de Grenoble, 16 anciens diplômés du DESMA partagent leurs visions sur 3 thèmes :

  • Quels seront les challenges de la fonction achats de demain ?
  • Quel sera le management de la relation fournisseurs à l'avenir ?
  • Comment la fonction achats peut-elle contribuer au mangement des risques de l'entreprise et à sa création de valeur ?

lettre des achatsCes témoignages ont fait l'objet d'un numéro spécial de la Lettre des Achats, la revue des achats stratégiques (n° 237 –avril 2015)

etudiants desmaNous remercions Manon SORBIER, Rémy VERILHAC et Ce ZHU étudiants DESMA 2015 pour leur contribution à ce projet. (photo des 3)

Rémy VERILHAC
Bachelor in Information System Management & Master DESMA
1 an en Chine (Shanghai University of International Business & Economics)
Stages en achats chez Alstom Hydro, Pomagalski et Plastic Omnium Auto Inergy (CAPEX).

Manon SORBIER
Master DESMA & Expérience en Irlande
Stages en logistique et achats chez Ocean & General Maritime Agencies Ltd, HM Clause (achats indirects), VALRHONA (achats matières incorporables, consommables, additifs et emballages)

Ce ZHU
Master Logistique (Université Paris II Panthéon-Assas) & master DESMA
Stages en services export et achats chez Harbin Laiboten Pharmaceutical Co. Ltd, RolingCost, Intercation Consultants IAC, Plastic Omnium Auto Inergy (Raw Material Analyst )


Quels seront les challenges de la fonction achats de demain ?

Daniel RIGHETTIDaniel RIGHETTI, Directeur des Achats Groupe, COLAS.

Plus que jamais le challenge de la fonction achats sera d'être au cœur de l'entreprise et non plus une fonction « support » ou « au service de». Le monde, les marchés, les attentes/besoins des consommateurs changent très vite et le phénomène s'accélère. L'avenir est aux entreprises qui seront en mesure de précéder ou à minima de suivre le rythme imposé par les marchés. Les enjeux seront d'une part de capter les tendances, les besoins parfois non exprimés et d'autre part de créer de la valeur en proposant des réponses compétitives et différenciées, tout cela avant les autres. La compréhension des signaux, la modélisation des besoins, la réactivité et la rapidité de l'offre seront déterminantes. De par sa transversalité, ses connexions réseaux, la fonction Achats a l'ADN pour contribuer à réduire l'échelle temps et à mobiliser les compétences de tous les acteurs amont, aval et de l'entreprise. Pour relever ce défi, le challenge ne sera pas de faire évoluer, mais bel et bien d'inventer un nouveau business model. Les achats devront être au cœur de ce nouveau modèle au risque d'être condamné à une course poursuite sans espoir.

Portrait Chinois : si vous étiez

  • Une ville : Milan
  • Un plat : des Linguines aux truffes
  • Quelqu'un d'autre : Neil ARMSTRONG

Karine LESNEKarine LESNE, Directrice Achats, Groupe MAIKE AUTOMOTIVE.

L'acheteur de demain devra conjuguer deux notions à priori contradictoires, telles que le profit et la durabilité. Alors que les directions générales des entreprises imposent aux directions des achats des « cost savings » pouvant aller de 5% à 20% par an, l' « achat durable » engendre un surcoût par majoration des prix de vente des fournisseurs. A prix égal, l'acheteur choisira le fournisseur qui s'inscrit dans une démarche de développement durable, mais si ce fournisseur propose un prix plus élevé que le fournisseur traditionnel, les critères sociétaux et environnementaux l'emporteront t'ils sur la rentabilité ? Si l'acheteur, contraint d'acheter mieux, devient moins performant, il perdra aux yeux des directions générales sa profitabilité. L'équation rentabilité/citoyenneté devra alors être résolue par la mise en place d'une politique achats de « développement durable » associée à une dimension de Risk Management. De la valeur sur la durée sera ainsi générée

Portrait chinois : si vous étiez

  • un film ? « Le premier jour du reste de ta vie »
  • quelqu'un d'autre ? Simone Veil
  • une senteur ? La lavande

Serge CanapleSerge CANAPLE, Directeur Achats Logistique, NUMERICABLE Group.

La fonction achats évolue de plus en plus et devient plus stratégique. L'adaptation est nécessaire, car le monde évolue vite, très vite, vers la recherche perpétuelle de produits de meilleure qualité au moindre coût.
Pour cela l'acheteur doit s'intégrer et être intégré le plus en amont possible dans les projets et dans les réflexions business. Cela lui permettra d'avoir une meilleure vision des attentes de l'entreprise, et ainsi contribuer à minimiser les risques de l'entreprise, en travaillant dans une orientation « coût complet ». Dans cette logique il devrait se rapprocher de plus en plus des activités de Finances & de Contrôle de Gestion. Mais l'enjeu prioritaire est de rester connecté aux directions business.

Portrait chinois :

  • un élément ? la terre
  • un sport ? le ski
  • un film ? Les Tontons Flingueurs

Guillaume DUNYGuillaume DUNY, Directeur Achats, Partenariats & Communication, TELINDUS.

La fonction achats a probablement un très bel avenir. Mais cet avenir ne se fera pas sans une orientation business qui sera incontournable pour aider l'entreprise dans sa création de valeur. Cette orientation business doit d'abord se traduire par une parfaite compréhension des enjeux de l'entreprise. Ces enjeux évolueront encore demain, avec l'évolution technologique qui entrainera des cycles de vie produit de plus en plus courts et un écosystème concurrents/fournisseurs qui sera toujours plus mondialisé. La fonction achat se devra donc d'être parfaitement agile pour savoir remettre ses méthodes en cause et s'adapter à l'évolution des environnements fournisseurs, tout en assurant une veille permanente sans laquelle l'innovation pourra être laissée sur le bord du chemin... Dans un contexte où les ruptures technologiques pourront faire la différence, il faudra sans doute également savoir, encore plus qu'aujourd'hui, devenir le « client préféré » des fournisseurs clé qui auront été identifiés.

Portrait chinois :

  • un film ? Ne le dis à Personne
  • quelqu'un d'autre ? Barack Obama
  • une boisson ? Un vin de Côte rôtie

Céline THOMASCéline THOMAS, Supply Chain Director, PIZZA HUT France-Belgique.

Ces dernières années, les entreprises ont connu des soucis majeurs dans leur supply chain: des évènements naturels extérieurs, des crises alimentaires, ont provoqué de graves impacts sur leurs approvisionnements et mis à mal leur image sociétale et celle de leurs acheteurs. La fonction achats future devra avant tout continuer à répondre au besoin de sécurisation de la supply chain.
Les acheteurs devront maîtriser la connaissance de la supply chain de leur entreprise dans son intégralité: qui est le fournisseur de mon fournisseur? Quelles sont ses pratiques en sécurité alimentaire/qualité/engagement salariaux ?
La prise de risque de l'entreprise à ne pas maitriser les systèmes d'informations achats est trop grande. Les récentes crises révélant des failles dans les systèmes de sécurisation de la supply chain et de la qualité nous rappellent que la compétitivité des entreprises doit passer par la maîtrise de l'entreprise étendue: le choix des fournisseurs restera stratégique dans son image.

Portrait chinois :

  • un super héros ? Wonder Woman!
  • une boisson ? Un Mojito
  • un des 7 péchés capitaux ? La gourmandise

Pascal SERVYPascal SERVY, Directeur Achats & Supply Chain, ELIS.

Pour les Directions Achats qui ont déjà fait le job, obtenu des baisses des TCO depuis des années, optimisé leurs sourcings compte tenu des principaux inducteurs (matières premières, composants, main d'œuvre, transport) et des devises et droits de douane, l'un des challenge à relever est de continuer à démontrer sa valeur ajoutée alors que de façon réaliste il n'y aura quasiment plus de baisse de prix et au contraire des hausses : effets matières premières (hors pétrole pour le moment), hausse de la main d'œuvre partout dans le monde, baisse de l'USD, moins de dévaluation dans les pays low cost...
Cela passera sans doute par de nouvelles audaces dans les sourcings, le redesign to cost, mais aussi par de nouveaux reportings permettant de mesurer les non hausses.
Ensuite il faudra sans doute passer à de nouvelles logiques, par exemple l'économie circulaire est prometteuse et surtout devient tangible.

Portrait chinois :

  • Une ville : Kiev
  • Un plat : Européen et Pimenté
  • Quelqu'un d'autre : Le Roi de Patagonie

Quel sera le management de la relation fournisseurs à l'avenir ?

Stéphane VEDIEStéphane VEDIE, President & CEO, MAGNETI MARELLI Holding USA.

En Amérique du Nord, la croissance forte de l'industrie automobile, qui fait suite à une crise brutale avec de nombreuses restructurations et concentrations, induit des problèmes de capacité et met à jour un renversement de pouvoir en faveur de certains fournisseurs. De plus, avec des changements technologiques profonds (réduction CO2, véhicule autonome, véhicule connecté,...), les constructeurs se doivent de motiver les meilleurs fournisseurs à partager l'innovation. Dans ce contexte, les relations client-fournisseur évoluent dans un sens permettant de développer la confiance. Il s'agit de la confiance dans les compétences de l'autre mais aussi dans sa bonne volonté. La confiance donne l'agilité nécessaire aux partenaires pour faire face aux imprévus, pour saisir les opportunités et développer des innovations. La confiance favorise la coopération et facilite la résolution des conflits. La stratégie de confiance n'exclue toutefois pas le contrôle et ne peut être appliquée qu'avec les bons individus. Le leadership de l'acheteur basé sur l'autorité et le rapport de force cédera de plus en plus de terrain à l'intelligence émotionnelle et relationnelle. Les « soft skills » vont devenir les qualités prépondérantes de l'acheteur de demain.

Portrait chinois :

  • Un goût ? Le goût sucré
  • Une plante/un arbre ? Un arbre généalogique
  • une boisson ? Le champagne

Eric MONGENIEEric MONGENIE, Directeur des Achats, ZODIAC AEROTECHNICS Sensing & System Management

Les relations avec nos fournisseurs seront de plus en plus en mode collaboratif avec les partenaires que nous identifions comme "Preferred". Ce renforcement de nos relations au niveau mondial se fait à travers deux fonctions :
- La fonction « Lead Buyer » chargée de piloter le "Business Development" avec le fournisseur, via la négociation des contrats pour toutes les entités et la mise en place de Business Review avec le top management.
-La fonction « Supplier Development » chargée de garantir la performance industrielle des fournisseurs par des évaluations et des plans d'amélioration.
L'accélération des échanges de données collaboratives avec les fournisseurs est déterminante aussi nous déployons un portail spécifique financé par les principaux donneurs d'ordre de l'aéronautique qui permettra à nos fournisseurs d'avoir un vecteur de communication direct vers leurs Clients, de garantir la qualité des données, d'accélérer les échanges numériques et de fiabiliser les performances industrielles en matière logistique.

Portrait chinois :

  • Un sport : l'alpinisme
  • Un film : WHIPLASH (Réalisé par Damien Chazelle)
  • Un super pouvoir : Une baguette magique pour donner le pouvoir "d'innovation" à tous nos fournisseurs

Cyril PourratCyril POURRAT, VP Group Procurement and Supply Chain, STC SAUDI TELECOM COMPANY.

Le monde des télécoms a ceci de fascinant qu'il est l'exemple le plus simple du bouleversement de la traditionnelle relation client/fournisseur. Pourquoi ? Parce que chacun ou presque a dans sa poche un smartphone. Cet outil qui a bouleversé la vie quotidienne, a aussi complètement modifié l'écosystème des télécoms en l'espace de quelques années. De ce bouleversement sont nés de nouveaux acteurs polymorphes, à la fois fournisseurs et concurrents directs. Cette dualité est si complexe à gérer, qu'il a fallu complétement revoir notre conception de la relation client/fournisseur. Dans ce contexte, qui a le plus besoin de l'autre ? Moi ou lui ? Comment agir ? Le rapport de force est inversé, et nous devons plus que jamais lui vendre notre capacité à acheter ! Partager avec lui notre base client pour avoir accès à la ressource rare dont il dispose et que nos clients plébiscitent. Nous devons être son « customer of choice » Nous en parlions depuis longtemps, nous le vivions sans nous l'avouer mais nous voilà face à la réalité, à notre réalité.

Portrait chinois :

  • un monument historique ? le circuit des 24h du Mans
  • une citation ? When I believe in something, I fight like hell for it.
  • un des 7 péchés capitaux ? gourmandise

Jérôme ThomasJérôme THOMAS, Procurement Director, KUEHNE + NAGEL.

Nous souhaiterions faire disparaître la notion de fournisseurs et ne réfléchir qu'en termes de ressources externes. Les politiques de recentrage sur le cœur de métier, d'optimisation de rentabilité des capitaux engagés etc... nous ont poussé à externaliser des fonctions, modules, produits, services... et parfois des personnels, vers des prestataires qui deviennent donc une extension de l'entreprise cliente. S'il nous faut pour autant les challenger au quotidien, nous devons souvent nous en remettre à ces ressources externes pour faire fonctionner correctement nos activités. La situation n'a rien de très nouveau mais le changement de terminologie peut aider à faire prendre conscience à un maximum de clients internes qu'un fournisseur est souvent utile bien au-delà de la simple fourniture d'un produit ou service. Et que la différence demain peut aussi se faire entre les clients qui sauront utiliser cette clé et ceux qui se limitent encore à l'achat transactionnel « 1.0 »...

Portrait chinois :

  • une ville ? Clermont-Ferrand
  • un film ? Le dîner de Cons
  • un gâteau ? Un Paris-Brest

Laurent DOMMANGELaurent DOMMANGE, Vice President Purchasing, PLASTIC OMNIUM Auto Inergy.

La capacité d'une organisation de taille mondiale à gérer un panel fournisseur limité est la clef du succès. Chaque fournisseur est un expert dans son domaine qui apporte sa contribution à la chaine de valeur de son client partenaire en lui offrant la meilleure solution technico-économique. Un bon fournisseur est un fournisseur prêt à offrir des conditions différentiées à son client en contrepartie d'une relation privilégiée, basée sur la visibilité du business, des objectifs partagés, l'accès à certains nouveaux clients au travers du support crée par le fournisseur de rang 1. La motivation d'un fournisseur qui sait qu'il aura du business en développant la solution par lui-même est incomparablement plus grande que s'il subit une pression économique sans avoir la possibilité d'utiliser son know-how. Ceci nécessite de savoir travailler avec un niveau de transparence inhabituel, mais les résultats peuvent être surprenants.

Portrait chinois :

  • un dessin animé ? Lucky Luke
  • un sport ? ski
  • quelqu'un d'autre ? un indien américain au 17ème siècle

Alain LECARPENTIERAlain LECARPENTIER, Corporate Purchasing Director, AXENS.

Les relations fournisseurs vont passer d'un mode classique client-fournisseur à un schéma axé sur le management des ressources externes. Le pilotage de ces relations par la fonction achats, véritable business partner interne, permettra d'assurer la croissance et le développement durable des organisations. Ces relations, basées sur la confiance seront plus fortes afin de générer valeur et innovations. La responsabilité sociétale prendra alors toute sa dimension, devenant un élément incontournable de la sélection des partenaires stratégiques. Les acheteurs devront tenir compte des aspirations de ces partenaires dans leurs réflexions, en favorisant la mise en place de structures plus pérennes. Ce fonctionnement en réseau, agile et flexible, sera l'élément clé des relations dans un monde de plus en plus complexe. Il sera nécessaire d'aider ces partenaires dans leur propre développement, par des investissements massifs par exemple, dès lors que les risques seront forts de perdre en avantages compétitifs. L ‘acheteur devra maîtriser toutes ces facettes.

Portrait chinois

  • Une ville : New York,
  • Une chanson : Happy de Pharell Williams
  • Un plat : le bœuf bourguignon

Comment la fonction achats peut-elle contribuer au mangement des risques de l'entreprise et à sa création de valeur ?

Patrick PERRINPatrick PERRIN, Directeur Achats, Groupe MAFELEC.

La gestion des risques se fait de plus en plus présente depuis son intégration dans les chapitres normatifs. En effet les normes Iris, ISO TS, EN9100, etc... ont intégré cette notion comme un impératif pour pouvoir travailler avec l'aéronautique, le ferroviaire, etc... Le travail sur les scenarios, mis en place par certains services achats, constitue une approche intéressante pour manager un risque achats dans une logique systémique (risques qualité, dépendances, financiers, pertes de know-how...). Identifier la nature des risques est la base afin de pouvoir déterminer ensuite les scenarios pertinents avec les moyens humains et financiers associés. Le choix des scénarios n'est pas anodin car il s'agit de déterminer qui supporte le coût du scénario. Comment est-il partagé entre clients, fournisseurs, sous-traitants. Ensuite, un planning doit être proposé avec les actions et les acteurs. Enfin le suivi doit être rigoureux. Le tableau de bord doit être le plus complet possible mais permettre aussi l'anticipation.

Portrait chinois :

  • un dessin animé? Olive et Tom
  • une chanson ? show must go one (Queen)
  • un monument historique ? la tour Eiffel

Damien VUILLODDamien VUILLOD, Directeur des Opérations Industrielles & Directeur Achats, LAMBERET.

Le recentrage sur le cœur business et l'élévation des compétences des acheteurs confèrent aux achats un rôle stratégique croissant : 2/3 du CA de l'industrie proviennent de fournisseurs, d'où la nécessité de déploiement de co stratégie voir co branding. En effet, l'innovation, la qualité, la créativité naissent par les fournisseurs et doivent être suscitées voir captées, sécurisées et déployées par les achats, ce qui constitue un facteur clé de création de valeur pour l'entreprise étendue de l'amont à l'aval dans une relation de partage des richesses ainsi créées. C'est le cobranding, le codéveloppement, qui sonne le déclin du levier historique de l'effet volume mis à mal par les crises successives et le besoin de personnalisation. L'acheteur et le vendeur deviennent les partenaires d'un business model étendu mais plus éphémère, car plus mobile, où la technologie devient la vraie monnaie d'échange.

Portrait chinois :

  • une technologie ? Un panneau solaire
  • une œuvre d'art ? L'entrée du musée Salvador Dali à Figueres
  • un super héros ? Flash

Véronique POULONVéronique POULON, Directrice achats et produits groupe, KRYS GROU

La fonction achat peut contribuer à la création de valeur de l'entreprise en sortant de son rôle traditionnel de gestionnaire de coût et en se positionnant en partenaire de l'ensemble des fonctions de l'entreprise ainsi que de ses fournisseurs stratégiques. Au-delà de sa contribution à la réduction des couts et par l'amélioration de la rentabilité des capitaux investis, la fonction achats peut démultiplier sa contribution en prenant une part active à la croissance du business. Cette transformation passe par le développement d'une vraie stratégie de gestion de la relation fournisseur axée sur une collaboration accrue avec les partenaires stratégiques, la capture de l'innovation, avec en particulier le partenariat avec des start-ups et un rôle actif dans la veille technologique. Pour réussir cette transition l'acheteur doit développer de nouvelles compétences: plus de collaboration avec les clients internes, une meilleure compréhension des enjeux de l'entreprise et de sa vision stratégique, une ouverture d'esprit et une créativité accrue.

Portrait chinois :

  • un gâteau ? un macaron
  • un parfum ? à la violette
  • une citation ? Inventer c'est penser à coté (Einstein)

Patrick HOURSPatrick HOURS, Directeur Industriel et Achats, SOLYSTIC.

Le contexte économique actuel, incite les Entreprises à se recentrer sur leur core business. Ceci induit une approche de make or buy or borrow au niveau de toutes les fonctions de l'Entreprise et non plus limitée à la réalisation de composants ou de produits (tel qu'à l'introduction du concept). Cette évolution majeure conduit à revisiter la contribution de la fonction Achats en considérant l'intégralité des Ressources (capital humain, organisationnel, matériel et immatériel) internes et externes à l'Entreprise. Les Ressources internes sont pilotées par la Direction Générale de l'Entreprise. Les Ressources externes le sont contractuellement par la Fonction Achats qui les aura préalablement identifiées et évaluées en tant que contributeurs au TCO (Total Cost of Ownership) ou à la TVO (total Value of Ownership). La fonction Achats qui relève historiquement d'un Processus « Support » migre de fait vers un Processus de « Management » (Stratégie, Marketing, Innovation, time to market, Qualité, ...) ... sans limitation d'actions !

Portrait chinois :

  • Un goût ? Umami
  • une boisson ? Le vin
  • un des 7 péchés capitaux ? La colère

Une communauté forte de 2000 anciens élèves du DESMA

2000 diplômés du DESMA forment un réseau international d'anciens.
Le Club DESMA (pôle dédié de l'ADIAE Association des Anciens de l'IAE de Grenoble) vise à promouvoir le diplôme, fédérer les diplômés autour de manifestations de partage des expertises et développer la solidarité entre anciens. Différentes antennes sont actives en France ou à l'étranger.
L'activité parisienne, la plus dense, repose sur deux types d'évènements :
-des afterworks mensuels (tous les 3ème mercredi du mois), afin d'échanger de façon informelle autour d'un verre mais aussi d'aborder librement un thème d'intérêt commun autour de la fonction achats
-des rencontres trimestrielles « 18/20 »

Le club est administré par une petite équipe dont Emmanuel Roy, Directeur Achats associé Buying Peers et Philippe Demangeot, Directeur des Achats.

Contact

Club DESMA sur LinkedIn et Viadeo
Email : club.desma@gmail.com

Des étudiants(e)s du master DESMA, vous font partager la vision de nombreux Directeurs Achats et leur point de vue sur le master DESMA.

Consulter la Playlist des interviews du master Achats

Interview de O. Djezvedjian
Directeur achat et qualité, Groupe Rocher et Parrain de la promotion DESMA 2016


Conférences

Conférence Achats chez ERAMET

Quel place du client interne dans le processus Achats ?

Lors du séminaire Achats d'ERAMET, Natacha TREHAN, responsable du Master DESMA en formation continue a répondu à l'interview de Jean-Marc ORANGE Purchasing Manager chez EUROTUNGSTENE sur le thème "quelle est la place du client interne dans le processus Achats?.

Pour un étudiant inscrit en formation initiale à Grenoble IAE, les frais de scolarité se composent des droits de scolarité de licence ou de master, obligatoires, et de services supplémentaires facultatifs.

Droits de scolarité

Les droits d'inscription universitaires sont annuels et fixés par le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche. Ils varient selon le niveau de diplôme préparé.
En 2015-2016, ces tarifs étaient :

Diplôme préparéDroits de scolarité
Licence générale, Licence professionnelle 189.10 €
Masters 261.10 €

Les étudiants boursiers sont exonérés des droits de scolarité à l'exception de la médecine préventive (5,10 € en 2015-2016).
La sécurité sociale est obligatoire pour les étudiants entre 20 et 28 ans (tarif 2015/2016 : 215 €). Les boursiers nationaux en sont exonérés, mais sont obligés de prendre un centre payeur étudiants (SMERRA ou LMDE).

Bourses

Les demandes de bourses sur critères sociaux du Ministère de l'Education Nationale,  de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche doivent être effectuées entre le 15 janvier et le 30 avril sur le site du CROUS de l'académie dans laquelle l'étudiant est scolarisé.

classement DESMA
Les débouchés
  • Responsables Achats
  • Coordinateurs Achats
  • Materials Managers
  • Acheteurs familles
  • Acheteurs projets
  • Lead Buyer
  • Sourcing manager
  • Directeurs Achats
  • Consultant

Les débouchés sont en France et à l’international. Ils recoupent tous les secteurs d'activité dans l’industrie, les services, la distribution, le secteur public aussi bien dans des PME/PMI que dans des grands groupes.

La transversalité et la dimension stratégique des enseignements du DESMA constituent aussi un excellent tremplin vers d'autres fonctions (responsable innovation, supply chain, projets…) et des postes de Direction de Business Unit

Insertion professionnelle, stages et salaires

  • 35% d'étudiants embauchés avant la fin de leur stage
  • 65% dans les 6 mois
  • Salaires annuels à la sortie
    Salaire minimum : 36 000 €
    Salaire maximum : 45 000 €
    Salaire moyen : 40 000 €

Télécharger les derniers chiffres de l'enquête sur l'insertion professionnelle de la formation (PDF)

Contacts

Responsable pédagogique formation initiale
Jessica GERARD

Administration

Marie-Anne Pellat
desma@iae-grenoble.fr
Tél. +33 (0)4.76.82.56.02